集團(tuán)（股份）黨委書(shū)記、董事長(zhǎng)楊安國(guó)發(fā)表署名文章 《創(chuàng)新賦能 改革破局 以“三新”推進(jìn)集團(tuán)公司高質(zhì)量發(fā)展》

        創(chuàng)新是引領(lǐng)發(fā)展的第一動(dòng)力，習(xí)近平總書(shū)記指出：“創(chuàng)新是一個(gè)民族進(jìn)步的靈魂，是一個(gè)國(guó)家興旺發(fā)達(dá)的不竭動(dòng)力，也是中華民族最深沉的民族稟賦。”強(qiáng)調(diào)抓創(chuàng)新就是抓發(fā)展，謀創(chuàng)新就是謀未來(lái)。百年變局加速演進(jìn)，在全球經(jīng)濟(jì)格局深度調(diào)整、科技革命浪潮洶涌澎湃的當(dāng)下，工業(yè)車輛領(lǐng)域正經(jīng)歷著前所未有的變革，公司上下如何以創(chuàng)新在危機(jī)中育新機(jī)、于變局中開(kāi)新局，必須充分認(rèn)識(shí)為什么要?jiǎng)?chuàng)新、怎么抓創(chuàng)新、如何保障創(chuàng)新，唯有創(chuàng)新賦能、改革破局，以“三新”（不是一個(gè)固定概念，通常指“新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)、新模式”）破涉灘之險(xiǎn)、爬坡之艱、闖關(guān)之難，推動(dòng)公司高質(zhì)量發(fā)展再上新臺(tái)階。

        一、為什么要?jiǎng)?chuàng)新：深刻認(rèn)識(shí)“三新”是公司高質(zhì)量發(fā)展的迫切需要和必然選擇

面對(duì)復(fù)雜嚴(yán)峻的外部環(huán)境、更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，特別是公司當(dāng)前正處于轉(zhuǎn)型升級(jí)、智改數(shù)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵階段，在科技創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)布局、公司治理等方面還有短板要補(bǔ)、難題要破，公司上下要聚焦發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)一步解放思想、打開(kāi)腦洞、創(chuàng)新思維、強(qiáng)化執(zhí)行，依靠“三新”破困局、謀變局、開(kāi)新局。

        （一）科技創(chuàng)新要優(yōu)化“三個(gè)機(jī)制”。關(guān)鍵核心技術(shù)和前沿技術(shù)突破，是撬動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造未來(lái)增量的核心支點(diǎn)，能為企業(yè)開(kāi)辟全新的增長(zhǎng)曲線與競(jìng)爭(zhēng)維度。科研機(jī)制不夠健全。要從“孤軍奮戰(zhàn)”向“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”轉(zhuǎn)變，當(dāng)前公司產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈深度不夠、廣度不寬、厚度不實(shí)，與大院大所大校合作方式還不夠多、力度還不夠大、成果還不夠新，“政產(chǎn)學(xué)研用”多元化創(chuàng)新機(jī)制尚未形成，基礎(chǔ)材料創(chuàng)新開(kāi)發(fā)、關(guān)鍵技術(shù)聯(lián)合攻關(guān)、特殊場(chǎng)景系統(tǒng)設(shè)計(jì)等有待提升。激勵(lì)機(jī)制不夠科學(xué)。科技領(lǐng)軍人才不多，技術(shù)人員激勵(lì)不足。要加大戰(zhàn)略科學(xué)家、頂尖人才的引進(jìn)培養(yǎng)力度，加快推進(jìn)院士工作站等高能級(jí)研發(fā)平臺(tái)建設(shè)。一體化技術(shù)創(chuàng)新動(dòng)力不強(qiáng)，基礎(chǔ)性技術(shù)創(chuàng)新儲(chǔ)備不足，高質(zhì)量科技創(chuàng)新成果占比不高，與行業(yè)標(biāo)桿相比，基礎(chǔ)工藝、核心驅(qū)動(dòng)、智能裝備和數(shù)據(jù)治理等技術(shù)儲(chǔ)備不足，關(guān)鍵核心技術(shù)“卡脖子”自主化的布局掌控不夠。要系統(tǒng)全面評(píng)估基礎(chǔ)技術(shù)與應(yīng)用開(kāi)發(fā)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值，準(zhǔn)確認(rèn)定創(chuàng)造性轉(zhuǎn)化和創(chuàng)新性開(kāi)拓的工作難度，清晰明確調(diào)研深度、研發(fā)速度、場(chǎng)景匹配度、客戶認(rèn)可度和品牌美譽(yù)度的激勵(lì)等次，構(gòu)建“市場(chǎng)共赴-專業(yè)共建-風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)-收益共享”的激勵(lì)鏈。轉(zhuǎn)化機(jī)制不夠暢通。創(chuàng)新是為了技術(shù)賦能產(chǎn)品，賦能產(chǎn)品是要提供超過(guò)客戶預(yù)期的價(jià)值，研發(fā)人員要走出實(shí)驗(yàn)室，奔向大市場(chǎng)，做新品“研發(fā)員”和“銷售員”。當(dāng)前，公司科技成果全鏈路轉(zhuǎn)化要進(jìn)一步暢通，寬度要進(jìn)一步拓展，市場(chǎng)導(dǎo)向、應(yīng)用導(dǎo)向意識(shí)要進(jìn)一步深化。同時(shí)，科研項(xiàng)目決策機(jī)制有待完善，需進(jìn)一步提升公司戰(zhàn)略引領(lǐng)、技術(shù)趨勢(shì)研判、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局和生態(tài)場(chǎng)景構(gòu)建關(guān)注度，從需求分析、市場(chǎng)管理、項(xiàng)目立項(xiàng)、過(guò)程管控、結(jié)項(xiàng)評(píng)估、全壽命周期管理等各環(huán)節(jié)對(duì)現(xiàn)有的IPD/ITD研發(fā)體系進(jìn)行優(yōu)化。

        （二）市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)要突破“三個(gè)短板”。營(yíng)銷是企業(yè)發(fā)展的龍頭，公司一貫的宗旨是全員、全方位、全力以赴支持銷售；一貫的要求是內(nèi)外銷聯(lián)動(dòng)、整機(jī)零部件齊抓、設(shè)備金融解決方案共管，體系化品質(zhì)服務(wù)共建；一貫的任務(wù)是銷售“四確保”、能力“六提升”。業(yè)務(wù)拓展不夠全面。當(dāng)前公司整機(jī)銷量已邁上全球第一的新臺(tái)階，提前實(shí)現(xiàn)“十四五”戰(zhàn)略目標(biāo)要求，但車型結(jié)構(gòu)不優(yōu)、營(yíng)收業(yè)績(jī)不強(qiáng)、業(yè)務(wù)組合不全、利潤(rùn)增長(zhǎng)不利、服務(wù)占比不高等特點(diǎn)仍然明顯，“量大而質(zhì)不優(yōu)”“面廣而品不強(qiáng)”等問(wèn)題突出。業(yè)務(wù)模式不夠豐富。在“國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化”的“內(nèi)卷式”競(jìng)爭(zhēng)大趨勢(shì)之下，6000多種產(chǎn)品的體系化營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)沒(méi)有夯實(shí)，700多個(gè)國(guó)內(nèi)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、400多個(gè)國(guó)際代理網(wǎng)絡(luò)的客戶一體化解決方案能力沒(méi)有實(shí)現(xiàn)；“電動(dòng)+儲(chǔ)能+智能”的生態(tài)化趨勢(shì)構(gòu)建沒(méi)有形成；“產(chǎn)品+部件+服務(wù)+文創(chuàng)+流量”的品牌化新創(chuàng)意沒(méi)有舉措；“線上+線下”“視頻+直播+帶貨”的新型綜合化探索沒(méi)有布局。要思考在內(nèi)卷常態(tài)下如何守正創(chuàng)新，困難是把鎖，總歸有鑰匙。我們都要想如何做掌握鑰匙的人，要打開(kāi)腦洞，辦法總比困難多。市場(chǎng)打法不夠靈活。在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)白熱化、服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng)化大背景之下，“合力出品，必是精品”的營(yíng)銷辨識(shí)度不足，“合力叉車，不負(fù)重托”的客戶價(jià)值認(rèn)可度不高，“合力科技，不止搬運(yùn)”的系統(tǒng)化認(rèn)知度不深，“品質(zhì)合力，全球共享”的專業(yè)化水平不強(qiáng)。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的創(chuàng)新打法不多，營(yíng)銷政策的精準(zhǔn)性不夠，部分區(qū)域市場(chǎng)的動(dòng)力不足；在海外市場(chǎng)的全面性優(yōu)勢(shì)有待增強(qiáng)，特別是歐美發(fā)達(dá)市場(chǎng)占有率空間較大，新興市場(chǎng)品牌力仍需強(qiáng)化。

        （三）管理提升要實(shí)現(xiàn)“三個(gè)重塑”。一切在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中打拼出來(lái)的優(yōu)秀企業(yè)無(wú)不擁有自己獨(dú)特的管理創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)，必須把管理創(chuàng)新放在重中之重的位置，提升企業(yè)軟實(shí)力。治理重塑。以深化國(guó)企改革為契機(jī)，迭代中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度，推動(dòng)黨組織“把方向、管大局、保落實(shí)”、董事會(huì)“定戰(zhàn)略、作決策、防風(fēng)險(xiǎn)”和經(jīng)理層“謀經(jīng)營(yíng)、抓落實(shí)、強(qiáng)管理”穿透融合，構(gòu)建權(quán)責(zé)法定、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的治理機(jī)制，從“合規(guī)管控”升維為“戰(zhàn)略賦能”。機(jī)制重塑。以剛性考核與動(dòng)態(tài)調(diào)整優(yōu)化資源配置。管理流程就是價(jià)值流程，要把市場(chǎng)價(jià)值創(chuàng)造作為管理制度流程一致性評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，合規(guī)管理是防范化解經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的，不能成為制約發(fā)展的牢籠。要通過(guò)組織架構(gòu)敏捷化改革壓減冗余機(jī)構(gòu)，加速資源向未來(lái)產(chǎn)業(yè)傾斜，搶占未來(lái)發(fā)展新賽道。價(jià)值重塑。以戰(zhàn)略使命評(píng)價(jià)與差異化激勵(lì)激活內(nèi)生動(dòng)力，從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“功能價(jià)值”，建立戰(zhàn)略使命評(píng)價(jià)體系，深化“薪效聯(lián)動(dòng)”，向關(guān)鍵核心崗薪酬溢價(jià)、推廣長(zhǎng)期激勵(lì)，以差異化激勵(lì)激活創(chuàng)新動(dòng)能。

        （四）創(chuàng)新思維要破解“三個(gè)弊端”。當(dāng)前，公司上下對(duì)創(chuàng)新的認(rèn)識(shí)還有模糊，“人人講創(chuàng)新，人人能創(chuàng)新”的氛圍尚未形成。思想解放不徹底。領(lǐng)導(dǎo)怎么說(shuō)就怎么干，領(lǐng)導(dǎo)不說(shuō)就不干；有的習(xí)慣于等紅頭文件、靠以往慣例、要現(xiàn)成經(jīng)驗(yàn)；有的限制條文摳得死，啟動(dòng)不靈剎車靈；有的等待觀望，推諉扯皮貽誤良機(jī)。擔(dān)當(dāng)精神不過(guò)硬。有的害怕錯(cuò)位、擔(dān)心越位，工作自縛手腳，不求過(guò)得硬、但求過(guò)得去；有的遇事不敢動(dòng)真碰硬，習(xí)慣“甩鍋”“傳球”。大局觀念不通盤(pán)。有的只盯著自己的一畝三分地，不從全局看問(wèn)題，以部門(mén)利益和自身得失作取舍，患得患失，嚴(yán)重影響公司發(fā)展。

        二、怎么抓創(chuàng)新：全力以赴探索“三新”具體舉措和實(shí)現(xiàn)路徑

如何把握新發(fā)展階段，貫徹新發(fā)展理念，構(gòu)建新發(fā)展格局，推陳出新、自我革新、勇于創(chuàng)新是企業(yè)永恒的生命線，要不斷探索新趨勢(shì)下的新技術(shù)研發(fā)，不斷謀劃新格局下的新賽道優(yōu)勢(shì)，不斷布局新場(chǎng)景下的人才團(tuán)隊(duì)，不斷打通創(chuàng)新成果從試驗(yàn)場(chǎng)到客戶現(xiàn)場(chǎng)的“最后一公里”，堅(jiān)定不移走創(chuàng)新供給提檔、成果轉(zhuǎn)化提速、產(chǎn)業(yè)發(fā)展提質(zhì)、場(chǎng)景應(yīng)用提效之路，通過(guò)“三新”加快實(shí)現(xiàn)從“汗水型增長(zhǎng)”向“專業(yè)型增長(zhǎng)”再到“智慧型增長(zhǎng)”轉(zhuǎn)變。

        （一）聚焦科技創(chuàng)新，探索新技術(shù)、新應(yīng)用、新模式。通過(guò)加大基礎(chǔ)技術(shù)研究、技術(shù)創(chuàng)新攻關(guān)、關(guān)鍵場(chǎng)景應(yīng)用，打造原創(chuàng)技術(shù)策源地，既能為產(chǎn)業(yè)升級(jí)注入動(dòng)力，更能開(kāi)辟新市場(chǎng)，轉(zhuǎn)化為未來(lái)價(jià)值增量，實(shí)現(xiàn)從技術(shù)領(lǐng)先、價(jià)值領(lǐng)跑到行業(yè)領(lǐng)航。研發(fā)“新技術(shù)”。新技術(shù)是核心驅(qū)動(dòng)力，要堅(jiān)持市場(chǎng)導(dǎo)向、應(yīng)用導(dǎo)向、價(jià)值導(dǎo)向，實(shí)施“研發(fā)一代、應(yīng)用一代和儲(chǔ)備一代”的三級(jí)研發(fā)體系，加大電動(dòng)化、智能化方面的核心技術(shù)研究，特別是加大對(duì)“三電”系統(tǒng)、智能AGV、搬運(yùn)具身機(jī)器人等領(lǐng)域前沿技術(shù)和基礎(chǔ)研究的研發(fā)投入，提升產(chǎn)品性能和可靠性。加強(qiáng)與產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)、科研院所的合作，推動(dòng)搬運(yùn)具身機(jī)器人、低速無(wú)人駕駛技術(shù)突破和大規(guī)模應(yīng)用，提高技術(shù)成果轉(zhuǎn)化率。挖掘“新應(yīng)用”。新應(yīng)用是技術(shù)落地的載體。要推進(jìn)AI技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)用，優(yōu)化多車異構(gòu)調(diào)度系統(tǒng)，增強(qiáng)復(fù)雜場(chǎng)景協(xié)同作業(yè)能力。攻克全天候?qū)Ш蕉ㄎ患夹g(shù)，保障AGV可靠運(yùn)行。深化環(huán)境感知研究，開(kāi)發(fā)智能避障功能以提升自主決策能力。提升末端識(shí)別技術(shù)水平，開(kāi)展線控技術(shù)攻關(guān)，提高操控精度與穩(wěn)定性。要深度研究不同行業(yè)和場(chǎng)景的需要，開(kāi)發(fā)針對(duì)性的產(chǎn)品和解決方案，特別是針對(duì)跨境物流、智慧港口、冷鏈等細(xì)分領(lǐng)域，研發(fā)專用的智能物流裝備和系統(tǒng)，擴(kuò)大AGV全系列產(chǎn)品的應(yīng)用范圍。探索“新模式”。新模式是價(jià)值實(shí)現(xiàn)的路徑。要三五成群，集思廣益，凝聚共識(shí)，多方求證，大膽嘗試。要對(duì)標(biāo)世界一流品牌的產(chǎn)品、質(zhì)量和服務(wù)，為高端用戶提供高價(jià)值解決方案，爭(zhēng)取市場(chǎng)增量。要攻堅(jiān)細(xì)分市場(chǎng)，完善Ⅱ類車產(chǎn)品型譜，形成完善的全產(chǎn)品線。要立足市場(chǎng)需求，逐步完善Ⅲ類車系列化產(chǎn)品布局，重點(diǎn)開(kāi)發(fā)高速版、高性能車型。在充分滿足外銷市場(chǎng)需求的同時(shí)，兼顧國(guó)內(nèi)對(duì)高性能、高質(zhì)量產(chǎn)品有需求的高端市場(chǎng)，通過(guò)對(duì)標(biāo)優(yōu)化與產(chǎn)品迭代，提升產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力與適配性，提高市場(chǎng)占有率。

        （二）聚焦產(chǎn)業(yè)煥新，探索新業(yè)務(wù)、新運(yùn)營(yíng)、新打法。更大力度推進(jìn)產(chǎn)業(yè)煥新，不斷開(kāi)啟增長(zhǎng)“第二曲線”。開(kāi)拓“新業(yè)務(wù)”。聚焦我省“7+N”未來(lái)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，前瞻布局具身搬運(yùn)機(jī)器人等未來(lái)產(chǎn)業(yè)。以智能物流為第二增長(zhǎng)引擎，加快智能物流業(yè)務(wù)的專業(yè)化整合，進(jìn)一步加強(qiáng)“一院三司”研、產(chǎn)、供、銷、服的全面整合，深入推進(jìn)平臺(tái)構(gòu)建和機(jī)制支撐，著力成為“國(guó)內(nèi)領(lǐng)航、國(guó)際一流”的智能物流核心裝備供應(yīng)商及集成商。強(qiáng)化后市場(chǎng)業(yè)務(wù)，加大國(guó)內(nèi)外后市場(chǎng)服務(wù)能力建設(shè)，創(chuàng)新電池維護(hù)、設(shè)備租賃、“油改電”“鉛改鋰”等后市場(chǎng)服務(wù)模式，培育后市場(chǎng)利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。持續(xù)加快走出去步伐，重點(diǎn)開(kāi)拓東南亞、中東、非洲、拉美等新興市場(chǎng)，持續(xù)拓展海外營(yíng)銷中心和代理網(wǎng)絡(luò)，探索海外并購(gòu)的可行性研究，全方位提升智能物流、后市場(chǎng)、零部件在海外市場(chǎng)的份額，持續(xù)擦亮“中國(guó)叉車第一”的金字招牌，不斷筑牢全球工業(yè)車輛一流品牌。推行“新運(yùn)營(yíng)”。深化國(guó)企改革，以“科改示范行動(dòng)”為契機(jī)，進(jìn)一步完善市場(chǎng)化激勵(lì)機(jī)制，實(shí)行全員項(xiàng)目制和積分制、關(guān)鍵技術(shù)“揭榜掛帥”機(jī)制。在全球運(yùn)營(yíng)模式上，推進(jìn)本地化生產(chǎn)和銷售，根據(jù)不同市場(chǎng)的特點(diǎn)調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)策略。大力發(fā)展跨境電商模式，利用互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)拓展海外市場(chǎng)，提高市場(chǎng)響應(yīng)速度。優(yōu)化“新打法”。以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶為中心，加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研、場(chǎng)景解析和需求分析，加深新媒體、新渠道、新方式專業(yè)轉(zhuǎn)化，加速新政策、新戰(zhàn)術(shù)、新系統(tǒng)精準(zhǔn)支持，制定差異化、體系化和規(guī)范化的市場(chǎng)營(yíng)銷策略，特別是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)要探索“租車+租人”的營(yíng)銷模式。從不同維度、多種角度和文化高度加大品牌建設(shè)力度，提升“合力”品牌在國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)的認(rèn)知度、認(rèn)可度、知名度和美譽(yù)度。

        （三）聚焦管理革新，探索新流程、新機(jī)制、新治理。更大力度推進(jìn)管理革新，推動(dòng)公司治理體系更加健全完善、市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制更加靈活高效、企業(yè)管理體系更加與時(shí)俱進(jìn)。打造“新流程”。全面梳理并再造核心業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)化業(yè)財(cái)融合、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)與風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控，在依法合規(guī)前提下提高決策效率，打通管理堵點(diǎn)。構(gòu)建“新機(jī)制”。加快組織形態(tài)變革，探索扁平化管理、平臺(tái)化運(yùn)作，縮短決策鏈條，提升對(duì)市場(chǎng)變化和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的敏銳度，讓“真正聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)指揮戰(zhàn)斗”。更大范圍分層分類落實(shí)管理人員經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任，推深做實(shí)競(jìng)爭(zhēng)上崗、末等調(diào)整和不勝任退出，健全精準(zhǔn)高效的收入分配機(jī)制。實(shí)施“新治理”。持續(xù)深化“三項(xiàng)制度改革”，健全以公司章程為核心的現(xiàn)代企業(yè)制度，分層分類動(dòng)態(tài)優(yōu)化黨委前置研究討論事項(xiàng)清單，加快建設(shè)科學(xué)、理性、高效的董事會(huì)，全面落實(shí)經(jīng)理層任期制和契約化管理，建立權(quán)責(zé)法定、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、有效制衡的治理體系，為公司高質(zhì)量發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的制度保障。

        （四）聚焦思維更新，探索新理念、新視野、新格局。更大力度推進(jìn)思維更新，不斷突破認(rèn)知限制，強(qiáng)化系統(tǒng)思維，全面破除路徑依賴，擁抱時(shí)代變革，引領(lǐng)未來(lái)發(fā)展。樹(shù)立“新理念”。圍繞前瞻性、開(kāi)放性、系統(tǒng)性思維導(dǎo)向，摒棄“經(jīng)驗(yàn)主義”和“守成心態(tài)”，主動(dòng)擁抱數(shù)字化、綠色化、全球化浪潮，樹(shù)立以創(chuàng)新為第一動(dòng)力、以客戶為中心、以價(jià)值創(chuàng)造為核心的新理念。拓寬“新視野”。打破行業(yè)邊界與地域限制，積極對(duì)標(biāo)世界一流企業(yè)，洞察前沿技術(shù)趨勢(shì)與市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，從“低頭拉車”轉(zhuǎn)向“抬頭看路”，構(gòu)建跨界融合、內(nèi)外協(xié)同的新視野。謀劃“新格局”。立足國(guó)家戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)發(fā)展大局，將企業(yè)發(fā)展融入時(shí)代洪流，從追求“規(guī)模速度”轉(zhuǎn)向追求“質(zhì)量效益”，從“單打獨(dú)斗”轉(zhuǎn)向“生態(tài)共贏”，謀劃全局、著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，塑造服務(wù)大局、共生共榮的新格局。

        三、如何保障創(chuàng)新：積極落實(shí)“三新”保障措施和支撐體系

今天的高光靠的是昨天的眼光，未來(lái)的格局還要看今天的布局。要順應(yīng)時(shí)代發(fā)展大勢(shì)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，遵循企業(yè)成長(zhǎng)客觀規(guī)律和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，以“三新”的有效落實(shí)為建成基因永葆、基礎(chǔ)永固、基業(yè)長(zhǎng)青的世界一流企業(yè)賦能。

        （一）解放思想到位。思維上深入一寸，格局上就會(huì)提高一尺。探索和落實(shí)“三新”要沖破思想觀念的障礙、突破利益固化的藩籬，要解放思想、創(chuàng)新思維，把困難當(dāng)機(jī)遇，以“三新”破局為發(fā)展布局。要堅(jiān)持為“自己人”辦事就是辦自己的事，公司上下每一名干部職工都不允許當(dāng)“甩手掌柜”，當(dāng)“三新”的“局外人”。要堅(jiān)定信心，正視困難，奮發(fā)有為，上上下下一條心、一塊干、一起拼，不松勁、不滑坡，把困難當(dāng)作彎道超車或者是換道超車的好機(jī)會(huì)。

        （二）組織保障到位。在集團(tuán)層面成立“三新”工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由公司高層領(lǐng)導(dǎo)牽頭，涵蓋各業(yè)務(wù)單位、研發(fā)部門(mén)負(fù)責(zé)人及海內(nèi)外業(yè)務(wù)骨干，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)國(guó)內(nèi)外“三新”工作的整體規(guī)劃與資源調(diào)配，拿出有創(chuàng)意、能落地、見(jiàn)實(shí)效的方案。相關(guān)職能部門(mén)及經(jīng)營(yíng)性分子公司成立以主要領(lǐng)導(dǎo)為組長(zhǎng)的“三新”工作組（4-5人），圍繞思想要到位、組織要到位、人員要到位、措施要到位、實(shí)踐探索要到位等要求，結(jié)合實(shí)際認(rèn)真研究分析，進(jìn)一步創(chuàng)新思維，集聚智慧，謀劃新舉措，用新的理念研究問(wèn)題，用新的思路和辦法解決當(dāng)前面臨的困難，走出新的路子，創(chuàng)造出新的經(jīng)驗(yàn)。

        （三）人才支持到位。探索實(shí)施“國(guó)際化+本土化”雙輪人才戰(zhàn)略。在人才引進(jìn)方面，產(chǎn)業(yè)緊缺什么人才就引進(jìn)什么人才，既通過(guò)獵頭渠道吸納具有跨國(guó)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的高端技術(shù)與管理人才，主導(dǎo)全球“三新”技術(shù)布局與標(biāo)準(zhǔn)制定；也面向國(guó)內(nèi)高校和行業(yè)精英，招募熟悉本土市場(chǎng)的研發(fā)與營(yíng)銷人才，深耕國(guó)內(nèi)細(xì)分領(lǐng)域。在人才培養(yǎng)上，建立“國(guó)內(nèi)輪崗+海外歷練”的成長(zhǎng)體系，國(guó)內(nèi)推行“研發(fā)-生產(chǎn)-營(yíng)銷”跨部門(mén)輪崗，提升員工對(duì)國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同的理解；選派骨干員工赴海外研發(fā)、營(yíng)銷中心掛職，培養(yǎng)跨文化溝通與全球資源整合能力。對(duì)主導(dǎo)和參與國(guó)內(nèi)重大技術(shù)突破和海外市場(chǎng)開(kāi)拓的團(tuán)隊(duì)給予激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)參與“三新”建設(shè)的積極性。

        （四）實(shí)踐探索到位。發(fā)展成效最終都要落腳到實(shí)踐的“賽馬場(chǎng)”上，要堅(jiān)持“摸著石頭過(guò)河”與頂層設(shè)計(jì)相結(jié)合，鼓勵(lì)大膽試、大膽闖，同時(shí)也要有章法、有底線。打造“試驗(yàn)田”與“示范區(qū)”。選擇智能物流業(yè)務(wù)單元作為“三新”實(shí)踐的先行區(qū)，賦予其更大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)和試錯(cuò)空間。建立“敏捷迭代”的工作機(jī)制。打破傳統(tǒng)層級(jí)審批的束縛，推行“小團(tuán)隊(duì)、快決策、速反饋”的敏捷項(xiàng)目管理模式。允許“邊開(kāi)槍、邊瞄準(zhǔn)”，在實(shí)踐中不斷優(yōu)化產(chǎn)品、服務(wù)和商業(yè)模式，避免“紙上談兵”和“閉門(mén)造車”。強(qiáng)化“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”的決策模式。所有探索和實(shí)踐都必須以市場(chǎng)數(shù)據(jù)、用戶反饋和實(shí)際效益為最終評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)時(shí)追蹤關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），用數(shù)據(jù)說(shuō)話，讓成效顯性化。對(duì)于經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)證明行之有效的經(jīng)驗(yàn)和模式，及時(shí)總結(jié)提煉，固化為公司的標(biāo)準(zhǔn)流程和制度；對(duì)于實(shí)踐證明行不通的，也要果斷止損、及時(shí)轉(zhuǎn)向，將資源投入到更有前景的方向上，確保每一分投入都用在“刀刃”上。

        （五）保障措施到位。干部是抓創(chuàng)新的關(guān)鍵力量，要用好選人用人指揮棒，按照國(guó)有企業(yè)“好干部”標(biāo)準(zhǔn)和省委“五個(gè)堅(jiān)決用起來(lái)、五個(gè)堅(jiān)決調(diào)下去”要求，在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)主戰(zhàn)場(chǎng)、創(chuàng)新創(chuàng)造第一線識(shí)別人才，堅(jiān)決把想干事、能干事、能干成事、不出事的干部用起來(lái)，讓有才華的人找到實(shí)現(xiàn)抱負(fù)的舞臺(tái)，讓人才不靠“出身”也可以“出彩”。堅(jiān)決把那些心思不正、作風(fēng)不實(shí)、履職不力的干部調(diào)下去，不換思想就換人，態(tài)度不變就挪窩，能力不夠就讓位，進(jìn)一步激發(fā)干部職工“人一之我十之、人十之我百之”的奮斗狀態(tài)。要落實(shí)好“三個(gè)區(qū)分開(kāi)來(lái)”，優(yōu)化容錯(cuò)糾錯(cuò)和盡責(zé)免責(zé)機(jī)制，營(yíng)造“敢闖敢試”的創(chuàng)新氛圍，旗幟鮮明為創(chuàng)新者撐腰鼓勁，使干部職工在遵規(guī)守紀(jì)中改革創(chuàng)新、干事創(chuàng)業(yè)。

        又踏層峰辟新天，更揚(yáng)云帆立潮頭。習(xí)近平總書(shū)記指出，“自主創(chuàng)新是企業(yè)的生命，是企業(yè)爬坡過(guò)坎、發(fā)展壯大的根本?！惫旧舷乱浴叭隆敝\劃新舉措，走出新路子，創(chuàng)造新經(jīng)驗(yàn)，讓澎湃奔涌的“創(chuàng)新力”轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的“生產(chǎn)力”，助力公司打造世界一流企業(yè)，為實(shí)現(xiàn)“十四五”圓滿收官、“十五五”良好開(kāi)局打牢基礎(chǔ)。

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